赛立信通信研究部 作者：谢剑超

摘要

围绕“云网数智安”一体化与AI原生转型，中国电信通过设立与优化不同类型的专业化、行业化子公司，打造“底座能力—行业方案—属地交付”的增长飞轮。本文首先梳理近三年新设立的子公司及其业务定位，再探讨设立子公司的战略逻辑；在此基础上，解析子公司谱系与职能分层，进一步说明其核心作用机理，并结合关键赛道和发展阶段展开分析，最终形成一个完整的组织重构逻辑闭环。

一、 电信近三年新设专业化子公司梳理

近年来，中国电信加快了子公司体系的扩张与重构。新设立的子公司不仅涵盖传统通信延伸业务，更广泛渗透到AI、量子、卫星、低空经济等前沿领域，反映出其“组织解耦、功能聚焦”的战略取向。

总体来看，这些子公司分布在战略新兴产业与重点行业赛道上，构成了电信组织重构的重要承载体。它们的设立不仅是业务布局的调整，更是推动“新质生产力”落地的关键组织形式。

二、为何要以“专业化子公司”承载增长

要理解中国电信为何选择“子公司”作为增长的主要载体，需要从战略逻辑与管理机制两方面分析。面对数字化、智能化、生态化的市场趋势，单一总部驱动已难以满足高效创新和快速响应的要求，电信选择以子公司为核心增长单元，背后有四个层面的逻辑：

1. 专业化纵深：将关键技术与方法沉淀在独立法人，提高研发与工程化效率，形成功能清晰、激励到位的经营单元。
2. 平台化复用：把“能力—产品—方案—交付”模块化，跨省跨行业快速复制，降低边际成本。
3. 资本化放大：通过灵活股权与市场化治理，引入产业资本与生态伙伴，缩短从“技术突破”到“规模化应用”的周期。
4. 生态化协同：围绕卫星、低空、AI、量子、安全等前沿赛道，打通设备—网络—算力—数据—应用的全链路生态。

因此，子公司不仅是组织分拆的结果，更是战略升级的必要条件。它们以“法人化、市场化、专业化”的形式承载创新与扩张任务，为电信构建了一个可复制、可扩展、可持续的增长体系。

三、子公司谱系与职能分层

在子公司体系逐渐成型后，中国电信通过职能分层实现了体系化治理。不同类别的子公司承担不同角色，共同形成了从技术底座到行业方案再到属地交付的闭环。

• 底座型专业公司：云（通算/智算）、安全、数据/平台工程等，提供统一能力底座与标准工具链。
• 赛道型创新公司：卫星通信、量子科技、视联网、AI工程等，承担前沿技术的工程化与产业化。
• 行业型公司/事业群：政务、卫健、教育、金融、文旅等，面向高频场景沉淀模板化方案与近场交付能力。
• 属地化实体（省/市）：负责本地化项目交付、运维与生态共建，实现方案规模复制与口碑经营。

这种纵向分层、横向协同的谱系安排，使电信能够在“深耕行业”与“规模复制”之间保持平衡，既具备系统性，又具备灵活性，为后续作用发挥打下了坚实基础。

四、子公司的作用机理

子公司不仅是组织形态上的“拆分”，更重要的是其在价值创造环节中的功能。通过不同层级的协作，它们共同推动了从能力沉淀到市场兑现的全过程。

• 能力沉淀与标准件生产：在专业公司内部形成“原子能力→组件→方案包→交付蓝图”的标准件生产线。
• 行业做深与快速响应：行业公司通过“懂行业＋懂工程”的团队配置，缩短需求洞察到项目落地的周期。
• 平台化供给与复用：底座公司以API/组件/模型方式对内供给，提升跨省跨行业的复用率与一致性。
• 属地兑现与口碑运营：省市实体就近交付、闭环运维，把“标准件”转化为可感知的客户价值与口碑。
• 资本与治理杠杆：子公司层面引入产业资本/基金与市场化激励，形成“技术×渠道×资本”三重放大。
• 数据闭环与持续迭代：项目数据沉淀回流到方案库与工具链，实现“交付—复盘—优化”的持续进化。
• 风险隔离与合规运营：以法人化边界进行风险隔离与审计合规，提升复杂项目与新兴赛道的经营韧性。

归纳来看，子公司的作用不仅仅是“分工”，而是通过体系化分布实现“价值链条的闭合”。这种机理让电信能够形成高效的创新转化通路，把新质生产力切实转化为经营成果。

五、 子公司与赛道的“深度绑定”

为了避免“空转”，电信对子公司布局采取了赛道绑定策略，将核心技术与行业需求紧密耦合。通过“行业场景 × 技术平台”的结合，实现了新兴技术的落地与规模化。

• AI × 行业工程：以“模型/算力/数据/工具链”一体的工程栈支撑政务、卫健、教育、金融等高频场景，形成“行业模型包＋流程机器人＋知识库”的可复用组合件。
• 卫星 × 低空 × 专网融合：以卫星直连与低空5G-A/专网/导航增强协同，构建“空—天—地”连续连接能力，服务应急、能源、交通、城市治理等。
• 量子 × 安全：将量子密钥分发与商密、零信任等体系融合，形成关键行业的“安全选配件”。
• 视联网 × AI原生：以AI编解码、智能检索、跨域会见、视频治理平台为核心，推进城市级与行业级模板化交付。

这种绑定模式不仅确保了技术应用的落地场景，也强化了电信在前沿产业链中的话语权。通过“技术＋场景”双轮驱动，子公司既是探索者，也是扩张者。

六、子公司发展阶段分析

不同子公司处于不同的发展阶段，其经营特征和管理重点也存在差异。通过阶段性划分，可以更清晰地认识其商业模式成熟度与未来路径。

由此可见，中国电信的子公司格局呈现出“梯次分布”的状态：前沿孵化类子公司探索未来可能，规模验证类子公司加速放量，成熟经营类子公司贡献利润，而处于转型期的公司则承载改革压力。这一分布反映了电信组织重构的多元路径。

结语

专业化子公司是中国电信将“新质生产力”转化为规模化供给的关键抓手：底座公司保障通用能力可复制，赛道公司推动前沿技术商业化，行业公司确保场景价值可兑现，属地实体实现交付体验可感知。

沿着“能力标准化—行业模板化—属地规模化”的路径，中国电信正通过组织重构形成一个自我强化的增长飞轮。这一模式不仅回应了数字化转型的挑战，也将在未来持续释放效率红利与增长势能，构筑面向新质生产力时代的竞争优势。

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作者：

谢剑超

赛立信通信研究部 部门经理/研究总监
拥有10年以上通信研究咨询经验的领军专家。专注于分析通信市场的整体发展，擅长标杆研究、策略研究、通信前沿趋势研究、短板与能力提升咨询等，在智慧家庭、产业数字化市场等通信领域有丰富的研究经验。